Малку се деловните поими за кои се зборува со толку самодоверба, а се мерат толку лошо, како што е продуктивноста. Знаеме дека сакаме повеќе продуктивност. Компаниите купуваат софтвер за да ја зголемат, ги преуредуваат канцелариите за да ја унапредат. Воведуваат правила за да ја заштитат и бараат од менаџерите да ја следат. Вработените читаат книги кои ветуваат дека ќе им помогнат да ја искористат максимално.
Сепак, многу од претпоставките на кои се засноваат тие напори се изненадувачки спорни.
Дел од проблемот лежи во тоа што продуктивноста беше полесна за разбирање кога работата произведуваше видливи единици. Ако една фабрика произведеше 500 компоненти, а друга 600 користејќи ги истите ресурси, споредбата на продуктивноста беше релативно едноставна.
Кај интелектуалната работа нештата се поинакви.
Вработениот кој ќе испрати најмногу е-пораки не мора нужно и најмногу да придонесува. Менаџерот кој присуствува на најголем број состаноци можеби создава работа наместо да ја завршува. Личноста која нешто брзо ќе заврши можеби го решила погрешниот проблем.
И покрај тоа, неколку идеи наследени од поранешниот модел на работа и понатаму го обликуваат начинот на кој организациите управуваат со луѓето.
Мит 1: Повеќе работни часови значи поголемa продуктивност
Ова е можеби најупорната претпоставка за продуктивноста.
Некој што работи 10 часа сигурно мора да произведе повеќе од некој што работи осум.
Понекогаш тоа навистина ќе биде така. Крајните рокови повремено бараат подолги работни денови, а дополнителното време очигледно може да донесе дополнителен учинок.
Но, таа врска не е бесконечно линеарна.
Истражувањата за работното време одново и одново го поставуваат прашањето што се случува со продуктивноста кога бројот на работни часови ќе стане преголем. Уморот расте, концентрацијата опаѓа, а грешките стануваат поверојатни. Во еден момент, уште еден час работа донесува значително помала вредност од претходниот.
Може да постојат и одложени трошоци. Вработениот кој вечерва работи до доцна можеби денес ќе произведе нешто повеќе, но утре ќе биде помалку ефикасен.
Сепак, културата на работното место често го наградува видливиот вложен напор, а не вистинскиот резултат.
Вработениот кој е онлајн во 22 часот изгледа посветено. Оној што си заминува во 17 часот може да изгледа помалку посветено, дури и кога произвел токму она што било потребно.
Работните часови се привлечни затоа што можат да се мерат.
Тоа, меѓутоа, не ги прави смислен показатели.
Мит 2: Зафатените луѓе се продуктивни луѓе
Кога ќе прашате некого како оди работата, еден од општествено најприфатливите одговори гласи: „Зафатено“.
Зафатеноста стана необична форма на професионален статус. Преполнетиот календар сигнализира важност. Преполнетото сандаче укажува на голема побарувачка. Брзото преоѓање од еден состанок на друг создава впечаток на замав.
Но, активноста и продуктивноста не се исто.
Човек може да го помине целиот ден ефикасно одговарајќи на задачи кои воопшто не морале да постојат.
Тоа е посебно опасно за менаџерите, бидејќи нивната работа може да создава дополнителна работа за сите останати. Барањето за извештај може да го испратат за неколку секунди, но можеби ќе биде потребно неколку вработени да направат презентација. Состанокот кој ќе се запише во 10 календари одзема време на десет луѓе, а не на една личност. Најпродуктивната одлука што еден лидер понекогаш може да ја донесе е да одлучи нешто да не направи.
Откажете го состанокот. Укинете ја обврската за известување. Престанете да правите документ што никој не го чита. Донесете одлука наместо да формирате уште еден комитет кој ќе расправа за неа.
Продуктивноста не е само ефикасно вршење на работите.
Таа подразбира и селекција на работите кои воопшто заслужуваат да бидат направени.
Мит 3: Ако нешто ја попречува концентрацијата, виновен е поединецот
Кога вработените имаат проблеми со концентрацијата, вообичаениот совет се однесува на нив лично.
Исклучете ги известувањата. Блокирајте време во календарот. Тргнете го телефонот. Развивајте подобри навики.
Сите тие се разумни совети.
Но, тие можат да прикријат организациски проблем.
Многу работни места се организирани така што поттикнуваат постојани прекини. Од вработените се очекува да следат е-пошта, платформи за размена на пораки и системи за управување со проекти додека присуствуваат на состаноци и вршат когнитивно барачки работи. Брзите одговори се третираат како доказ за внимание и посветеност. Календарите се распарчени на мали временски сегменти.
Истражувањата за прекините и префрлањето од една задача на друга укажуваат на тоа дека промената на фокусот носи когнитивни трошоци. Дури и кога прекинот е краток, враќањето на целосното внимание на првичната задача може да бара одредено време.
Сепак, компаниите често создаваат средини полни со прекини, а потоа од вработените бараат да станат подобри во концентрирањето и покрај нив.
Во еден момент продуктивноста престанува да биде проблем на самоуправување и станува проблем на дизајнот на системот.
Лидерите не би требало само да прашуваат дали вработените добро управуваат со своето внимание, туку и колку често организацијата бара од нив да се откажат од него.
Мит 4: Најдобриот систем за продуктивност функционира за секого
Деловната култура сака универзални правила.
Станете рано. Никогаш не закажувајте состаноци наутро. Работете во блокови од 90 минути. Исчистете го вашето сандаче. Не чистете го просторот за прием. Започнете од најтешката задача. Започнете од најлесната задача.
Противречноста би требало нешто да ни каже.
Луѓето се разликуваат.
Истражувањата на хронотипот, на пример, покажуваат значајни разлики во тоа кога луѓето природно се чувствуваат најбудни и најподготвени за работа. Вработениот кој одлична аналитичка работа врши во седум часот наутро може многу да се разликува од колегата чија концентрација достигнува врв подоцна во текот на денот.
Се разликуваат и работите.
Продавачот не може да го организира својот ден на потполно ист начин како истражувачот. Менаџерот одговорен за голем тим неизбежно ќе има повеќе прекини од вработениот кој нема раководна улога. На некој што се занимава со креативна работа можеби му се потребни долги периоди на концентрација, додека некој што решава оперативни проблеми мора да биде многу достапен и брзо да реагира.
Системот за продуктивност би требало да биде прилагоден на работата и на личноста што ја врши.
Кога самиот систем ќе стане цел, сме ги помешале алатката и резултатот.
Продуктивноста е работа на вредност, а не на активност
Можеби најголемиот мит за продуктивноста се крие под сите останати: дека продуктивноста значи пикање што е можно повеќе работа во еден ден.
Може да значи токму спротивното.
Вработениот кој автоматизира задача од три часа така што трае 10 минути станал попродуктивен токму затоа што работи помалку. Менаџерот кој ќе укине непотребен состанок ја зголемил продуктивноста без никој да мора да работи повеќе. Раководителот кој ќе помине два мирни часа донесувајќи одлука со која спречува шест месеци залудна работа можеби создал поголема вредност отколку во текот на целата недела исполнета со активности.
Вештачката интелигенција оваа разлика ја прави уште поважна.
Како што машините стануваат способни речиси моментално да произведуваат е-пораки, извештаи, презентации, анализи и код, организациите ќе можат да генерираат огромни количини на резултати.
Тоа не означава дека ќе станат исклучително продуктивни. Би можеле само да произведуваат повеќе работи што никому не му биле потребни.
Затоа прашањето што лидерите би требало да го постават не е: „Како можеме да направиме повеќе работа?“.
Туку: „Која работа создава доволно вредност за воопшто да вреди да се прави?“.
Тоа е потешко прашање што не може лесно да се прикаже на контролна табла.
Но, можеби тоа е и единственото прашање за продуктивноста што е навистина важно.
© Vecer.mk, правата за текстот се на редакцијата
